1、变资源为价值：
       HGH水电站位于长江支流沱江下游，是具有丰富水利资源的沱江流域规划电站的第13级。若干年来，像白银般的江水白哗哗的流失，而全县缺电量在60%以上。为改变这一面貌，DJ提出新主张——连续开发沱江流经富顺境内的梯级电站。在得到各级政府部门的肯定支持下，给工程建设投资提供了全方位的投资解决方案：
     （1） 多元融资：在当时宏观调控银根紧缩的背景下，想方设法通过银行贷款、金融租赁、股份制等等，为工程建设筹资6000万元，保证了工程进度所需资金。
     （2） 施工网络图：工程还未动工，就根据计划工期绘制工程设计施工投资三位一体的网络图，以计划发电日期为基准反过来倒排各项工作，使工程有条不紊，按预定目标推进。
     （3） 投资大包干：为制止敞口化钱，把财务经济责任分解落实到每个工作环节，事事讲成本，人人有指标。建设者热情高涨，即提前了工期210天，又节约了投资5%，创造了四川省水电建设的新记录。

2、拓展市场：
       FY前身是一家从事电力趸买零售的国有独资企业，在DJ介入前，该企业年营业额203万元、利润16万元。为了提升FY公司，DJ策划并帮助其实施： 
     （1）引进战略投资人——针对地方小电网在国家大电网的覆盖下难以生存发展的问题，设计以资本为纽带，吸收国家大电网相关管理者投资入股，形成利益共同体，改善了公司内外环境，迎得了发展空间。
     （2）延伸产业链——向上游发电业务拓展，把新投产的HGH电站收归FY，扩大电力来源；向下游延伸，把一些原本属于国家大电网的业务争取过来，形成发、输、配、供、用一体的大中型企业。

3、现代企业运作：
       92年中国开始股份制试点，DJ抓住这一历史机遇将FY进行以产权制度改革为核心的股份制试点。大网小网相关各方共同发起设立的FY股份公司，不仅是投资者同舟共济的载体，同时也是产生民主、科学、高效、强势董事会的摇篮。通过规范运作，经营机制转换，FY成为全国首批试点成功的股份公司。

4、向管理要效益：
       如果说投资建厂变资源为经济优势是向管理要效益的第一“要”——合理配置人、财、物资源，拓展市场是第二“要”——理顺产、供、销创造价值，则落实责、权、利为第三“要”，在公司法人治理结构基础上，进一步确立目标经济责任制，根据发电、供电、投资等各自的特点，分别将其确定为成本中心、利润中心、投资中心，用以建立激励和约束机制。
       成本中心：将发电厂确立为成本中心，考核每发一度电量的单位成本和工资含量，按有效发电量计算员工工资。
       利润中心：将供电部门、物资供应部门确立为利润中心，考核其实现利润和上缴利润，用超额利润留成方式来形成激励机制。
       投资中心：公司发展部、基建办为投资中心，负责对外投资管理、监督，并考核其对外投资收益率、资本保值增值率。
       经过转制，公司不仅实现了从传统国企向现代企业的跨越，还实现了从“产品经营”到“市场经营”的飞跃，实现效益及规模连续三年翻番，被评为省十佳效益企业，誉满天府。

       这是DJ将企业从“经营产品”到“经营市场”成功案例之一。

DJ管理箴言：经营企业就是——
        配置人、财、物资源；
        理顺责、权、利关系；
        实现销、供、产价值。