公司治理与财务运作——探讨做大做强做久企业之道
                                                                                                                                                                 ——陈锡良
       美国的事业是企业。——柯立芝
       商业的目的是要创造幸福，而不仅仅是财富的堆积。——B•C•福布斯
       十九世纪是企业家的世纪，二十世纪是管理的世纪，二十一世纪是公司治理的世纪。——无名氏
       在现代社会，公司实体是最重要的主体。它能满足市场的需求，提供就业，创造财物和价值，影响到各个利益相关者——消费者、员工、供应商、或者说整个社会。既然公司是如此之重要，它的兴衰存亡，经营之道，怎么样做大、做强、做久，成了现代社会人们关注的话题。
       公司治理，其本质是治理结构和治理机制。治理结构，是指在公司法人财产的委托——代理制的框架下，规范不同治理机关之间责、权、利关系的一种制度安排，它包括权力机构——股东会，决策机构——董事会，监督机构——监事会以及经理班子的执行机构等。这些机构是权责明确，互相独立，互相制衡，相互协调的。治理机制，是以战略为核心，以公司目标为出发点，以决策、执行、监督为流程，以信任为基础，以绩效为标准，专业分工注重协作的内部治理模式。
       财务运作，是动态的公司治理的核心，围绕企业的价值目标，在竞争的市场机制中，通过内部治理和外部治理的互动与平衡、产权和竞争的互动与平衡、效益和安全的互动与平衡、资产保值和增值的互动与平衡，最终达成企业的目标和环境的动态与平衡。这就需要财务策略与公司策略的协同，公司目标与财务目标的协调，财务体制与公司层次的匹配，财务营运及理财技巧，以及让财务创造财富的能力等。下面将从这几个方面进行探讨——
一、公司治理的目的是经济和高效地达成企业目标
       公司目标是使股东、员工、债权人、政府、客户等利益相关者的价值最大化。财务的目标是实现企业价值的最大化。企业的价值既包括了企业的市值（以上市公司为代表，非上市公司市值有待建立和形成），还体现在公司的社会责任，尤其是在当今推行社会和谐的进程中，公司不仅仅是为了赚钱，或者拜金（腐朽的资本主义），而更应该着力于推动人类社会的进程，不断满足人们的物质和精神文化的需要。
       如果说公司目标是大的、总的、宏观的方向，财务目标则是透过一系列的会计学、经济学、金融学、税务学等，按规律编制形成运动的方向。按照会计分期的原则，在公司目标总的方向下，分阶段确定相关经济指标和数据。从这个意义上说，财务目标是分阶段的实施和达成公司目标，然而在现实的实务工作中，目标也是一个动态的过程，有一个动和静的哲学关系的存在，是相互包容、互动交织而成的。
       公司治理与财务运作，从目标上讲，是在公司现有的客观条件下，根据股东、董事会、经理层以及监事会这些决策、执行、监督等机构，在战略方向上面实施的一个标准。
       财务运作从股东的投资开始，到委托董事会实现财务的增值和对社会的贡献，再到做出英明正确的决定和监督决策、政策的执行，最后进行评价，实施奖惩。经理层及执行层负责运营企业的资产、资源，以及构建价值文化观念，实施关于公司管理、内控、绩效、风险管理、文化价值观建设等具体的工作。这些工作是持续的，无止境的，在面对内外环境不断变幻的情况下，要做到达成目标和企业财务目标、财务策略，公司目标、公司策略的要求和结果。人是有血有肉的，因此，在如何构建并执行公司目标策略、财务目标策略的时候，对经理等执行层以及决策层的激励约束机制和体系既安全又不失效率，是治理和运作的核心问题。图1：
二、财务策略与公司策略的协同一致
       公司的策略包括盈利的模式、发展的方向，以及在市场中的定位。而财务的策略是怎样在现有的平台上整合运营资源，来达成公司上述的目标——
       1、 协同联动；
       2、 财务策略必须从财务的专业角度对公司的策略进行审视和评估；
       3、 提出修订、补充和完善公司的策略，使之能符合公司的策略和市场的需要。
       公司策略和财务策略既是一个事情，即是相同的，又有其不同，包括宏观、微观、规划、行动等等方面。从这个意义上讲，目标是一致的，而所采取的手段和层次的外延、内涵有所区别。
       公司治理与财务运作包括在实务工作中，有的公司两个策略的相佐，或者协同性不够，互补性欠缺。体系、先后、秩序以及流程方面没能做到最佳。按照现代的公司治理结构和机制而言，它将达到通过内部治理和外部治理达成产权和竞争的平衡，以及达成效率和安全的平衡。安全是从公司治理而言，效率是从财务运作而言。因此，公司治理与财务运作既是先后的问题，又是同一个起点的问题。如果说公司治理及公司策略是“弓”的话，财务的运作是“箭”，那企业目标就是靶子，有“弓”没有“箭”不行，有“箭”没有“弓”也射不中目标。图2：
 三、财务体制是公司治理的核心元素
       公司治理里面有关董事的结构中要求必须有独立董事，特别是财务出身的专家型董事等在董事会任职。在决策执行层，又要求设立CFO（首席财务官），CEO（首席运营官）同时执掌公司的财、物及行政。首席财务官也对公司财务、下属部门主管，如财务经理等，实施掌控或者指定委派，给予推荐建议。由此可以看出，治理与财务的运营始终是形影不离的。
       财务体制通常分为三种：
       1、首席财务官（CFO）。对股东负责，与首席执行官（CEO）制配套。在这种体制下，财务总监是受股东委托的，执掌和监控公司的财政大权，既赋予他大的责任、高的平台，又要求他在企业价值创造、安全与效益的平衡、策略目标方面发挥出色的功能和作用。
       2、总会计师。总经理负责制下的财务副手，定位为财会技术性官僚，对总经理及董事会负责。总会计师由总经理提名，董事会选举、聘任。属于企业经理层领导人之一。这样的财务体制是沿袭五十年代的苏联体制，既在企业发挥了专家型的作用，又把他定位为企业治理体系里面的中间阶层。虽然也是承上启下，但是所承之上是指总经理和董事会，下是指财务部门职责和财务管理人员。它的功能和作用，责、权、利低于前面的首席财务官制。因为首席财务官CFO制和首席执行官CEO制，两者都是首席，没有主次之分，只是各自负责的工作不同，各司其职。而总会计师制，是执行官的财务助手，也受聘于董事会，对董事会负责，因此具有双重的领导。
       3、财务总监。即财务部负责人，直接对老板负责，侧重于财务监督和评价的角色。定位于财务的中高层技术官僚，在企业的作用有一定的局限。图3：
 
       三种财务体制不能简单地讲优劣、好坏，它需要的是与企业所处的阶段、规模的大小以及行业和跨地区运营的情况而定。也包括了股东的多寡，股权的分散和集中。大中型企业配备首席财务官制为佳；中型企业配备总会计师比较合适；小型企业配置财务总监制，不会造成投入产出比不协调的问题和资源的浪费问题。
       从财务体制看，一般而言，越大的公司，要求越高的公司，治理的重要性越能体现，而财务运作的难处和配套的工作也越迫切和必不可少。中国的企业要走向世界，民营企业要上新的台阶，必须认识并构建和谐的公司治理与财务运作的制度、体系和文化。这是解决企业从事粗放型的经营，做一些低端的初级劳动，民营企业寿命平均3—5年，国企兴衰不定，举步维艰之道。完善的、科学的、先进的公司治理与财务运作，必将为企业壮骨强筋，积聚跻身世界的力量，屹立于优秀以及卓越的公司之林。
四、优化配置资源
       财务营运的弓箭说。如果说公司治理是弓，财务运作则是箭，企业目标是靶心。如前所说，“弓”趋使“箭”向靶心“目标”运动。运动将受到风、气候、磁场等的影响和作用。靶子也有靶心、十环、九环、八环之分。公司的治理与财务运作，其实质就是射箭的百步穿杨。在这个方面，治理不同于管理，管理是管制，治理是管制好企业。有句古话叫向管理要效益，点金创始人的理解有三点，也就是企业经营的九字箴言：配置“人、财、物”资源，理顺“责、权、利”关系，达成“销、供、产”增值。图4：
 
       1、人、财、物包括信息等等资源，是现代企业衡量价值标准之一。运营这些资源的构建和能力更是区别优秀和卓越的标准。这里面包括了企业的制度安排、文化建设，激励约束机制，以及企业家、董事们的思维、思想和眼光。物是死的，人是活的。在人和物之间，财起到一个媒介和传导的作用，也正如治理和财务。
       整合人、财、物等资源，包括了内和外。现代比较流行和见效的如外包业务等。外包业务是市场需求的快速反应者。不做研发的投资者等，其核心的问题是发挥专业的优势，无论是擦皮鞋、美容美发、芯片的研究开发，按照政治经济学的社会化、专业化大分工，各自把精力和资源、时间等，投资于最拿手的工作，这样才能产生最佳的效果，也就是创造更多的精神和物质财务。
       2、责、权、利制度。责、权、利也是公司的制度建设、利润分配、约束的雷池。而责、权、利分中国式管理、欧美式管理和日本式管理，也就是不同文化背景下的公司存在千差万别。
       点金创始人认为，这里面存在一个法、理、情的分配结构和比重问题。这是因为中国的治理和管理，摆平人是关键。而摆平人是指人的情绪管理，是重中之重。而情绪的管理受制于它的满意度和认同度。但另一方面又不能够完全用这样的一种理论来规划、设计和运作企业。这种是在情和理之间，也就是现在民营企业、国有企业普遍采用的方法，多了情理，少了点刚性的游戏规则——法。
       市场经济是法制经济，诚信经济。没有法的经济和企业，就谈不上市场和竞争的优势。也就是中国的企业做不大，难做久的症结所在。因此点金创始人认为，在法、理、情结构方面，“法”占50%，“理”占30%，“情”占20%。理包括天、道、力、性、人、合，也就是通常我们所说的社会的功德、价值观和我们倡导的和谐社会的“八荣八耻”等。
       利的问题是做蛋糕分蛋糕的问题，也是个世界性的问题。有一种理论叫“养海豚理论”。当海豚表演的时候，为什么能表演自如，和主人配合默契呢？这是企业经营领导者值得思考、探讨的问题。据表演人讲，当向海豚发出跳出水面的号令时，海豚跳出来，露出了水面，这个动作不大，完成得好，我给它小鱼，和它的努力成正比。当我给它一个跳出水面一米高的号令时，它跳起来了，也做了相当的努力，这时我给它中鱼吃。当我给它跳到空中来回翻滚的指令时，它做到了，我给它一条大鱼吃，以补偿它大的体力消耗。小鱼、中鱼、大鱼，低、中、高配套，与企业的激励——执行力——利益分配异曲同工。试想，如果海豚跳出水面就给一条大鱼吃，还有什么办法能让它跳到空中？亦或跳到空中，一没有更大鱼，二已经饱了不需要，边际效益递减。当它跳得高的时候，我给它小鱼吃，就没有动力，因为它一跳会付出很大的能量和体力，入不敷出，海滩就不会再跳。
       关于权的问题，中国文化在这个方面的影响延伸到了企业，至高无上的王权思想在企业常有体现。权能带来好处，权代表尊贵的一些思想和理念。因此企业的权往往不是为了企业的战略、目标等而生、而用。按照现在的一个理论而言，权力或者领导就是服务，就是协调，就是凝聚人心，整合资源，达成共同的目标。而不应该体现在某一方面固执己见，独断专行的尚方宝剑。权是公司治理的核心，公司治理就是解决公司权力的分配， 财务的运作也是解决财权和用财之权的分配。二十一世纪的今天，领导人特别是高层，应该要有民主式的权力观，以权为民、为员工、为社会服务为己任。
       3、关于销、产、供的价值链，企业的盈利过程传统的做法是产、供、销，现在的做法是销、产、供。字都不差，流程顺序有所改变，也就是从计划经济时代的生产型，做产品、做库存而改为以市场为导向，以销定产，以产订购，充分的加速资金的周转和利用效率，降低企业风险。
       从价值链而言，不同的行业有不同的业务流程，但销、产、供无论是生产制造型企业、商贸流通企业和服务行业都离不开这个业务流程，以及隐含流程之中的价值传导和增值的过程。在早几年，通用汽车进入中国，戴尔电脑零库存量身定做的生产模式在中国开创了“市场理念”和运作的价值观，取代了传统的经营思维和模式。在传统的国有企业考核指标过程中，有一个产销率，就是生产的产品卖出去变成了商品这两个数据之比，即产销率，这可以看出产在前，销在后。现在的企业运营和电脑信息化运营的情况，全部推翻了以前的运作模式，这种新型的经营理念和运营模式，减低了企业库存的风险，坏账的应收帐款的信用风险，以及企业资金配给方面的财务结构和现金流的风险。更重要的是价值链在迅速传导过程中，利润空间和价值的加大。以汽车产销为例，市场需要价格定位20万的车型，当市场获得订单，以最短的时间来设计—安排生产—采购原材料组织生产，完成一个生产销售的周期，以及收款的循环周期。销、产、供最大的收获，在于缩短了经营的周期（生产，销售，资金回笼这样一个循环的过程）。
       在销、产、供的运营改变过程中，也体现了公司治理、财务运作因果关系。销、产、供，在事前是需要从策略、目标以及预测、决策等方面进行正确的研究、分析和决断。财务的运作是在企业的策略下驱动资金不同形态的转换。比如从获得了市场的订单开始，企业去筹集或者是安排资金，从预收客户定金开始，安排放大采购原材料的预算以及实际的支付，或形成债务。在生产加工过程中，固定费用、变动费用（制造费用：直接原料，人工成本等），期间费用（管理、经营、财务等）。产品从采购到销售环节，由销售送达客户直接完成，从实物转变回现金或债权。筹划原料的购进预算、组织生产的投入、销售市场的开拓铺垫等，无一能离得开财务的运作和推动。业务财务（以及其他的管理和服务等）捆绑在一起，产销平衡，购销平衡，实现毛利率、边际利润和价值链。
五、让财务创造财富
       1、企业的业务流程及重组。企业怎么做？是产、供、销还是销、产、供？一方面是取决于价值的挖掘，从专业的财务成本管理控制而言，市场缝隙（利润空间）在哪里？要用心研究和寻找。另一方面是公司治理从大的方向来看，销、产、供的决策取代产、供、销的传统模式，就是决策的科学、优化和改良。a、它是有利润缝隙的客观存在，财务用专业技术和眼光去挖掘、发掘和创造。b 、从主观的对企业以及生产经营、财务进行规划和安排，达到流程最优，成本最省。这就是所谓的向管理要效益，透过管理创造效益和企业的价值。一般认为它是无形的，但在行家里手看来，有句古话既生动又形象地对其进行了诠释，“庖丁解牛”又何尝不是如此。
       2、让财务创造财富。从体系体制上讲，前面讲到的体制安排，定位用首席财务官，总会计师制，财务总监制，企业怎么定财务体制，就是这个“让”字的内涵和实施。定得高，运作发挥的空间大。当然这还取决于匹配的财务专业人员本身的素养、经验以及能力。从治理的目标、财务目标、公司策略到财务战略，靶心和弓箭等创造财富的专业的技术，即公司理财，是完全可能成为企业价值创造的舵手和主导者，优秀的首席财务官即是优秀的企业家。
       3、如何将纸上的东西做到面上，即策略、目标、规划、计划以及主要数据指标。这些在事前从预测、分析到预算再到敲定，贯穿于营运的事前——事中——事后。从时态上讲，未来时是做好规划，现在时是做好执行和实施，过去时是对情况的报告和监督。让财务创造财富，从资本主义的发展史，从成功企业的经营，有很多具有说服力的案例。企业的营运是仁者见仁，智者见智。从管理的角度可能主张和侧重于管理的功用和效益；从治理的角度可能侧重于架构和机制搭建的重要性；从财务运作和公司理财的角度，正如前所说，具有客观的规律性、科学性、技术性和可操作性，以及存在不确定性。
       综上所述，现代公司的治理，以及传导治理的财务管理运作、监督、评价和报告，犹如航海中的帆船，船和风既是无形的又是有形可感的力量。船和风，以及弓箭及耙子，都蕴涵并揭示出了做大、做强、做久企业之道。
       以董事会为核心的公司治理，以企业价值最大化为目标的财务运作，持久地保持企业的效率与安全的平衡。只有在有把握、安全的情况下，充分运营企业的资源并使之效率、效果最大化，不能无视现有的环境、资源、体系、体制等而过度的追求规模速度，综合治理运作，相信一定可以把企业从一般做到优秀，从优秀创造卓越。
       公司治理和和财务运作尤如盖房子——骨架、楼面和墙体，其牢固性、持久性、抗震能力，维系于规划、设计、施工和验收标准的科学性。又如大海中的航船，它是舢板，或是船舰，甚至于航空母舰，将决定它航行的韵律、速度以及所能达到的目的地。图5：