1、起死回生
       JP集团是一家成于1995年的民营集团企业，是在原来2家子公司，3家控股公司，1家参股公司基础上成立的。集团资产总额2亿元净资产0.5亿元。公司因前期投资管理和经营不善造成巨额亏损，债务沉重，且逾期率超过90%，当时已经被人行列入银行的“黑名单”，徘徊在破产的边沿。点金帮其策划并施行：
     （1）债务重整，找回信誉。确定将逾期债务比例每年降低30%的目标。具体方法是： ①、延展还款期限； ②、债权转股权；③、增强贷款担保能力等。 
     （2）收缩战线，调整结构。过去JP造成被动局面的原因之一是战线过长，因此，要求将内部企业兼、停、并、转。通过出售等方式，盘活了企业存量资产，降低企业经营风险和债务风险。 
     （3）培养新的利润增长点。 当时企业有个新项目正在考虑出让，点金策划将其不但不出手，而且集中集团人、财、物等优势资源投入该项目，把项目培养成企业新的利润增长点，同时作为对外窗口和融资平台，创建新的造血功能来向母体输血，让JP逐渐恢复元气，起死回生。
 经过三年的努力，到2001年底JP逾期债务由90%降为12%，企业逐渐恢复正常。培植的新公司HW更是生意兴隆，多次被评为重点企业出口创汇和纳税大户，被评为农业部重点支持的龙头企业，并计划到香港上市。

2、安全与效率平衡
     （1）效率<安全
       90年代，随着厦门经济特区迅速发展，一大批民营企业也应运而生，仅市政府榜上有名的就有十几家，JP集团名列其中。JP的业主原本是某国营化纤厂的锅炉工，后来辞职做起废旧塑料回收生意，再后来开办化纤厂。几年下来，银子赚了不少，用他自己的话说：“当即钱多得没法放，只好麻袋装来塞在家里床下面，全塞满了，整天愁着钱往哪里花”，资金闲置浪费，运营效率低。
     （2）效率>安全
       JP兴起于90年代，尽管目前已经销声匿迹，樯橹灰飞烟灭，但它也曾有过可歌可泣的悲壮。95年，致富不忘本的JP响应党的号召，积极参与光彩事业工程，到革命老区投资兴业。当时上面的投资政策是“一比一”，即企业自有资金投多少，政府就给予补贴多少。JP满怀热情地响应号召，决定自己投资1500万元，加上补贴1500万元，搞一个3000万元的养殖场。JP发挥民营企业决策行动快的优势，一鼓作气，大干快上，不到半年就把自的1500万花光了，而政府的资金却迟迟不到位。一个月、两个月、半年、一年过去了，等不来外援，只好打肿脸充胖子，把集团其他下属企业的资金抽去应急。如此一来，企业整天拆东墙补西墙，最终所有公司受拖累，陷入流动性困境和技术性破产。
      （3）效率=安全
 在DJ的帮助下，JP的新生儿HW确实争气，从98年底投产到01年，三年连续大幅增长，利润丰厚，不仅向母公司输送了1000多万资金，成为明星企业。
        (4）再度失衡
       这时候业主好了伤疤忘了疼，头脑又开始发热，欲大兴土木，投资搞项目。
       为此，DJ极力反对，但怎奈中国是资本制初期，话语权全在老板。最终不该发生的重蹈覆辙的事又发生了： ① 乱投资：盲目投资兴办2个饲料厂，浪费资金300多万元，无果而终； ② 囤积奇居：春节前，屯积货物准备节后到日本卖个好价钱，这在近几年已成为烤鳗业的惯例。因此，HW也四处张罗着尽量把冻库装满，甚至恨不得在修个临时仓库多存些，打算节后大赚一把，对市场的潜伏的风险有视无睹。
       在DJ再三劝阻下，采取口头答应行动依旧予以对方。最终超记录库存货物3000吨。第二年开春，由于受东南亚经济危机的波及和影响，日本经济萧条，日本人消费能力下降，导致烤鳗价格一改多年常规，不涨反跌，最多每吨下跌50%， 造成JP亏损3000多万元，再次打破了企业的效率与安全的平衡，最终以破产而告终，业主卖房子卖奔驰还债……

DJ经营哲学（思想）——效率与安全的平衡
                                          效率>安全：潜在风险
                                          效率<安全：资源浪费
                                          效率=安全：经济风险